Warum keine KI-Strategie auch keine Strategie ist

Vom Ausschuss für Wissenschaft und Forschung wurde die Technologiestiftung eingeladen, zur Anhörung zum „Themenfeld Künstliche Intelligenz (KI) – Welche Strategie hat Berlin?“ einen Sachverständigen zu entsenden. Als Autor der im letzten Jahr veröffentlichten KI-Studie konnte ich Einblicke in die Berliner KI-Landschaft  geben und mit den Abgeordneten über eine künftige KI-Strategie Berlins sprechen. Bei der Anhörung wurde die Sinnhaftigkeit einer Implementierung einer KI-Strategie für das Land von Seiten der Sachverständigen kritisch gesehen. Während der Diskussion im Abgeordnetenhaus kristallisierte sich für mich heraus, welche Bedeutung der schlichten Existenz oder Nichtexistenz einer KI-Strategie zuzuordnen ist, ohne dabei auch über die tatsächliche Umsetzung gesprochen zu haben.

Interessant wird die Diskussion um den Einsatz von KI-Systemen durch das Spannungsverhältnis zwischen der scheinbar „schnellen“ Technologie und der gefühlt zu langsamen Anpassung durch Wirtschaft, Staat oder Zivilgesellschaft. Unterschwellig wird mit der Angst argumentiert, nicht rechtzeitig innovative Technologien einzusetzen und im weltweiten Wettbewerb ins Hintertreffen zu geraten. Begründet werden Ängste durch ein umfangreiches Repertoire an Statistiken, in denen festgestellt wird, dass es in Deutschland weniger KI-Startups, weniger VC-Investitionen, weniger Patente mit KI-Bezug, weniger Veröffentlichungen in den relevanten Fachjournals, weniger Förderungsmittel für KI-Projekte usw. im Vergleich mit Vorbildländern gibt. Entsprechende Belege erhöhen den Handlungsdruck für die betroffenen Akteur*innen. Auf supranationaler, nationaler und kommunaler Ebene werden Strategien entworfen, um mit der KI-induzierten Transformation bzw. mit der Unsicherheit über die Auswirkung einer KI-Welt umzugehen, ohne dass die Versprechen der KI tatsächlich eingelöst werden.

Digitalstrategien dienen dazu, handelnden Institutionen und Akteur*innen in der Digitalisierung Rollen zuzuweisen, Transparenz über angestrebte Ziele herzustellen und Umsetzungsinstrumente zu skizzieren. Sie stellen im Idealfall den langfristigen Rahmen dar, Wettbewerbsfähigkeit von Wissenschaft und Wirtschaft sicherzustellen, Auswirkungen der Anwendung digitaler Technologien mitzudenken und Umsetzungsinstrumente vorzuschlagen. Für die beteiligten Akteur*innen können Strategien hilfreich sein, die Taktik, das planvolle Vorgehen in kurzer Frist, an einer Strategie auszurichten. Auf Bundes- und EU-Ebene wurden schon KI-Strategien erarbeitet.

Es lässt sich beobachten, dass Strategien in anderen Bereichen, wie z.B. dem Militär, Sport und der Wirtschaft nicht wegzudenken sind und strategieloses Handeln eine erhebliche Kritik für Verantwortliche darstellt. Im gesellschaftspolitischen Kontext werden Strategien kritischer betrachtet. Kritik an Strategien mit technologiespezifischem Fokus lässt sich einfach formulieren und wird bei der Erstellung und anschließender Bewertung immer wieder angebracht:

  1.  „Eine ideale Strategie kann es nicht geben“: Es gab in der Vergangenheit Strategien, die nicht zum Erfolg geführt haben und an diese wird immer wieder erinnert. Die immer wieder geäußerten Vergleiche mit erfolglosen sozialistischen Plänen sollen zeigen, dass schon ein Horizont von nur fünf Jahren im Voraus schwer prognostizierbar ist. Der Versuch zentral zu steuern, kann schnell die Begrenzung strategischer Planung durch die Komplexität der realen Welt aufzeigen. Insbesondere im ökonomischen Kontext wird häufig darauf hingewiesen, dass ein Anspruch von Strategien, mehr zu wissen und hierarchisch zu steuern, eine Anmaßung oder Überforderung darstellen kann.
  2. „Strategien sind zu unkonkret“: Wenn Strategien fundierte Aussagen treffen sollen, können sie nur unkonkret formuliert werden. Dies gilt noch einmal mehr für Digitalisierungsstrategien, die sich mit der Dynamik sehr kurzer Innovationszyklen auseinandersetzen müssen. Zu detaillierte Konkretisierungen verstärken das Risiko, technologische Entwicklungen zu übersehen und Strategien irrelevant zu machen. Dadurch lassen sich Strategien schon im Erstellungsprozess leicht kritisieren und eine soft formulierte Strategie scheint leichter von informierten Expert*innen angreifbar.
  3. „Strategien werden nicht umgesetzt“: Manche Strategien bleiben Wortlaut, denn sie scheinen nach dem Erstellungsprozess für die handelnden Akteur*innen abgeschlossen zu sein, während die folgende Umsetzung vernachlässigt wird, beziehungsweise die Umsetzung nicht überprüft wird. Auch können externe Faktoren wie die Änderung von Trendthemen, zeitliche Begrenzung der Legislaturperioden und personelle Diskontinuitäten innerhalb der umsetzenden Organisationen dafür maßgeblich sein, dass Strategien im Vorhinein negativ bewertet werden.

Auch wenn Schwächen von Digitalisierungsstrategien zurecht kritisiert wurden, ist es bedenkenswert, dass ein strategieloser Ansatz keine Alternative darstellt:

  1.  Eine KI-Strategie kann verdeutlichen, welche Rolle Technologie spielen soll bzw. wie die Rahmenbedingungen dafür ausgestaltet werden sollen. Dadurch wird es möglich, evidenzbasiert zu evaluieren, welche Erwartungen eingetroffen und welche Ziele erreicht worden sind. Gerade die Entwicklung von KI zeigt Hype-Phasen und anschließende Phasen des „KI-Winters“ mit enttäuschten Erwartungen, weniger Forschungsgeldern und weniger Forschung. Fehler der Vergangenheit in neue Strategien einzubeziehen, kann verhindern, diese in Zukunft zu wiederholen.
  2.  Kurzfristiges Handeln ist zielgerichteter, wenn es sich an Strategien orientieren kann. Strategien als Leitplanken können hilfreich sein bei organisationalen Entwicklungen von Forschungseinrichtungen, Unternehmensgründungen und Netzwerken. Taktisches Vorgehen ohne Strategie wird sich im Zweifelsfall immer wieder mit den gleichen Problemen beschäftigen, ohne dass es langfristig zu einer Verbesserung kommt.
  3. Der Prozess, eine Strategie zu erstellen, kann hilfreich sein, Technologiefelder neu zu bewerten sowie Stärken und Schwächen herauszuarbeiten. Die Immaterialität von KI stellt dabei eine besondere Herausforderung dar. Wissen ist stark personengebunden und daher auch dynamisch. Anders gesagt: Es ändert sich mit den handelnden Personen. Ohne den Prozess einer Strategieerarbeitung würde mit einer höheren Wahrscheinlichkeit nur mit etablierten Akteur*innen gesprochen, während noch unbekannte, aber möglicherweise innovativere Akteur*innen und Institutionen übersehen werden.

KI-Strategien sollten weniger als präzise Umsetzungsplanfantasie mit deterministischer Schritt für Schritt-Anweisung verstanden, sondern zur transparenten Koordinierung bereits existierenden Wissens erstellt werden. Wesentlich scheint es, Transparenz über lokal tätige Akteur*innen herzustellen, regionale Spezialisierungstrends sowie den Stand der Nutzung der Technik innerhalb der Region zu identifizieren und nicht zuletzt auch gesellschaftliche Auswirkungen im Blick zu behalten. Dazu kann eine KI-Strategie auf Landesebene hilfreich sein.